【４】診療所運営を円滑化・活性化するポイント
■モチベーションの有無で決まる診療所運営
診療所によって、スタッフの定着率に差が生じるのは、院長や管理者の考え方や接し方の違いに原因があります。しかし、低い定着率を続けている診療所には、共通の課題があると考えられます。
●院長の対応にみる定着率の良い・悪い診療所の特徴
＜スタッフが辞めない診療所＞
●院長の態度は、患者にもスタッフに対しても同じで温厚、柔和
●シフトの変更にいつでも対応できる
●多忙時以外は、質問に応じたり指導に あたったりする
●研修や勉強に臨む姿勢を支援している
●怒鳴らない
●雇用条件等、相談に応じ適切に対応する
＜スタッフが定着しない診療所＞
●スタッフの育成を長期的に計画しない
●患者や他スタッフの前でスタッフを叱る
●退職を申し出たスタッフに対しては、一切慰留しない（すぐ補充可能という考え）
●理由も示さず、スタッフへの要求がただ 厳しい
●スタッフを診療所の「コマ」のように考えている
スタッフは診療所運営にとって大きな部分を占め、その勤務環境の多くは、院長や管理者の姿勢や気遣いによって整えることができますから、上記項目をスタッフの視点から検証してみることも一案です。
◆診療所運営を円滑にするスタッフのモチベーション向上ポイント
●仕事をして「楽しい」と感じる
●スタッフの不満を聞く環境が整備されている
●スキルアップが望め、そのステップが示されている
●院内の人間関係（コミュニケーション）が良好
【３】「評価」が効果的なシチュエーション
■「現在」「将来」「過去」各々の自己への評価
スタッフが、診療所で働き続けるために必要なものは、前章で解説した「自己実現」とともに、「安心」が挙げられます。そして、この「安心」は、自己に対する評価の喜びで得られるものです。満足と安心を構成する５つの要素によって、スタッフのモチベーションは生まれ、増大するのです。
◆評価の対象となる「自己」の具体例
過去：これまでに本人が成し遂げたこと・業務
↓ 取り組みの結果や実績
↓
現在：得意・不得意分野などの本人が有している技術等
↓ スキルの具体的な活用状況
↓
将来：未経験あるいは実績のない業務
目標とする新たなハードル（技術習得等）
自己実現とも密接に関連しますが、経験の大小によって、スタッフ個々に対してより高いハードルを設定し、院長や上司の期待を示していくことがモチベーションを向上させる重要なポイントのひとつになります。
■スタッフがお互いに信頼しあえる存在にする
組織の中で期待され、任された人は、その取り組みやプロジェクトに関わる他者を牽引する役割を果たします。
例えば、若いスタッフが上司から、担当したことのない業務を任せられた場合を想定しましょう。上司の期待に応えて取り組もうという新たな意欲を持ち、一方で周囲に対しても積極的に関わろうとし、周囲もこれに応えよう、あるいは負けまいとして刺激を与えることにもなります。
【２】診療所スタッフの意欲を喚起する５要素
■モチベーションのプラス要素とキーワード
人が快適さや喜びを感じる環境には、満足と安心・安定が不可欠です。それは、快適な状況を維持したいという欲求によるものであり、これらをベースにした業務へのモチベーションは、�ー�己実現、��評価の２つのキーワードで表現することができます。
また、スタッフの満足度は、院内環境にも左右されますが、その中心は人間関係とコミュニケーションによるものだといわれます。
（１）職員の「満足」「安心」を構成するもの
モチベーションを向上させる快適さは、「現在への満足」と「未来の安心」により成り立っていますが、このうち満足には、自分や周囲に対する変化に対する楽しさが大きく作用するといわれます。そして、満足には自己実現と自己目的が、安心・安定には評価が構成要素として存在し、これらのいずれかもしくは複数が関連してモチベーションが生まれ、また増大することになるのです。
（２）業務における満足の要素
現在の満足は「目新しいもの」によって得ることができ、そのうち業務においては、前述のように自分と周囲・環境の２つの変化がこれにあたります。
【１】スタッフ定着とモチベーションの本質の関係
■スタッフのモチベーションは診療所運営を左右する
病院と比べてスタッフ人数が少ない診療所にとっては、スタッフ個々が担う役割がより大きいものであることは言うまでもありません。そのために、技術的レベルのみならず、スタッフ間のコミュニケーションや接遇等の実務スキルに関しては、レベルに個人差が生じることから、様々な課題や悩みを抱えている診療所も少なくないはずです。
しかし、技術的業務を含むスタッフの実務レベルと質、業務や成長への意欲は、勤務環境としての診療所が健全に運営されていることと密接に関連するといえます。
つまり、「スタッフが自院での業務に意欲的に取り組んでいられるのか」は、診療所経営の健全度を示す指標でもあるのです。
◆スタッフが定着しない診療所でみられる状況
【負のスパイラルに陥る診療所の実例】
例）スタッフを怒鳴る院長の声が待合室に聞こえる
大部分のスタッフが繁忙期前に突然退職願を提出した
退職するスタッフに理由を尋ねたり、一切慰留したりしたことがない
一部のスタッフをひいきする 等
■基盤となる人材が定着する診療所をつくる
医療系スタッフの職業特性として、一般企業と比べて離職率の高さが際立っています。スタッフ採用には相当のコストを投下しなければならないため、診療所としては、できるだけ退職をとどまらせたいのが実情です。不満を感じると「辞めて、他院で勤務先を探そう」と退職してしまうケースは少なくありません。
やむを得ない事情を除いた退職事由の半数は「勤務先が嫌だったから」というもので、「もう勤めていたくない」と思わせる何らかの理由が存在し、さらに、スタッフ定着率が低い診療所では共通の課題を抱えており、それにはスタッフのモチベーションが大きく関係していることがわかっています。
そのうえで、院長や管理者層がスタッフの不満を聞き取れる環境にあることは、長期の安定した勤務を実現するためには必要な取り組みだといえるでしょう。
4 病医院として求められる組織的対応策の整備
リスクマネジメントの手法を用いて対応に臨む
院内で生じる暴言や暴力等に対しては毅然として臨み、加害者以外の職員と患者や家族等来院者の安全を確保するためには、院内暴力もリスク要因として捉えて、安全管理対象の一類型に位置づけると共に、リスクマネジメント手法を用いるべきであることを認識しなければなりません。
その上で、組織として院内暴力に対応する体制を構築する必要があります。
（１）院内暴力を想定した安全管理体制構築のポイント
医療安全重視となる傾向がありますが、暴言・暴力行為の発生もリスクととらえて、下記の点に留意して組織体制を整備します
●院内の組織風土づくり（過度の暴言、暴力行為を容認しない）
●警備・保安体制の整備（業務委託等の活用を含む）
●相談担当者の選任と周知
●安全管理者（リスクマネジャー）の活用
●対応・防止マニュアルの整備
●教育・研修の実施
（２）院内暴力への対策検討プロセス
院内外リスクマネジメントの一環として院内暴力対策を整備するのであれば、院内暴力リスクを把握した上で、その分析を行い、対応策の検討に結びつける必要があります。
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院内暴力に該当する具体例を検討し、明示の上で、報告システムの確立と周知を行い、定期的な院内実態調査によって経年的な観察を継続します。
��院内暴力リスクの分析
リスク要因を分析し、院内各所でリスクの高い場所や環境の有無を把握します。
��自院における院内暴力対策の組織的対応
院内暴力の未然防止を第一目標として、職員・スタッフにとって安全で勤務しやすい労働環境の適切性を維持するよう取り組み、それらを院内に周知します。
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